Je fonctionne en « mode fondateur ». Ce mode favorise l’innovation constante et une mentalité d’échec rapide. C’est sur cette base que Musely développe de nouvelles solutions trimestre après trimestre et année après année.
Les fondateurs, comme toute personne d’ailleurs, doivent comprendre le problème fondamental qu’ils résolvent et générer des idées et des solutions. « Dormir dans l’usine » n’est pas un coup de pub, c’est le seul moyen de trouver des solutions efficaces.
C’est un peu comme si un propriétaire avait un système de chauffage, de ventilation et de climatisation en panne. Vous pouvez être un manager qui donne à un vendeur les moyens de vendre un nouveau système de chauffage, de ventilation et de climatisation à 5 000 $ en quelques semaines, ou vous pouvez ouvrir le couvercle et remplacer le relais cassé pour 10 $ en 10 minutes. L’innovation n’est pas très différente de cet exemple apparemment banal. Le mode fondateur signifie retrousser ses manches et le faire soi-même (DIY) !
Si votre équipe de direction comprend plusieurs personnes ayant l’esprit entrepreneurial, vous pourrez peut-être leur donner les moyens de « toucher et ressentir » les problèmes sans que les fondateurs ne soient trop impliqués. Cependant, ils doivent être en mode fondateur.
Paradoxalement, l’innovation est par définition une activité entreprise par une très petite minorité. Si tout le monde voit et approuve l’innovation, elle ne peut pas être si nouvelle ou innovante.
Steve Jobs et quelques-uns de ses lieutenants ont vu l’avenir des iPods et des iPhones, alors que 30 000 employés d’Apple ne l’ont pas vu. Si Steve avait compté sur eux pour sauver Apple, l’entreprise aurait probablement fait faillite. En fait, Apple était aux prises avec des centaines de produits disparates et s’est presque retrouvée à court de liquidités juste avant le retour de Jobs.
Ne comptez pas sur des agences ou des experts externes pour innover à votre place. L’innovation doit venir de votre propre équipe, de ceux qui touchent, ressentent, dorment et respirent sur les problèmes jour après jour. Ce sont les seuls à pouvoir développer des solutions efficaces. Les conseillers peuvent aider à élargir les perspectives, mais c’est vous, en tant que fondateur, qui devez relier les points.
Au début de la création de notre première gamme de médicaments en 2018, nous devions nous procurer des ingrédients clés pour lutter contre le vieillissement et l’hyperpigmentation. En tant que personne totalement étrangère à la société, j’avais peur de mon manque d’expérience et j’ai d’abord abordé le processus en mode manager, en déléguant la tâche à un cadre supérieur qui avait des centaines de contacts avec des fournisseurs et 40 ans d’expérience dans la création de produits de soins de la peau.
Elle a réussi à réduire le coût d’un des ingrédients clés de 150 $ au prix de Costco à 30 $ avec un engagement de volume. Une réduction de 5X est normalement importante, mais il en fallait plus pour créer un modèle d’entreprise avec une marge brute de 80 à 90 %.
Nous, les amateurs, avons donc relevé le défi et avons commencé à poser beaucoup de questions. Une chose en a entraîné une autre et non seulement nous avons découvert l’art des préparations magistrales, mais nous avons également réussi à réduire le coût de cet ingrédient clé de 700 fois ! Ce fut l’une de nos principales avancées.
Sans intervention ni « microgestion », nous aurions accepté une réduction de 5X et aurions manqué les économies de 700X. Cela aurait pu mettre l’entreprise en danger.
Cette dichotomie est tout aussi révélatrice pour le secteur de la beauté et du bien-être. Les femmes fondatrices ont tendance à dominer cet espace plus que les hommes. Les femmes ont tendance à être plus collaboratives par nature que les hommes, mais cela n’est pas nécessairement en conflit avec le mode fondateur.
Musely suit un principe de consensus à 80 % et de désaccord à 20 %. Les fondateurs et les dirigeants doivent entendre des points de vue divers avant de prendre une décision. Nous acceptons toutes les « questions stupides ». La logique et la probabilité prévalent dans notre prise de décision.
L’idée clé de la dichotomie de Graham est que les dirigeants, qu’ils soient fondateurs ou non, hommes ou femmes, doivent toucher et ressentir les détails du problème avant de le résoudre. Ce n’est pas parce que vous avez 200 ou 2 000 employés en première ligne que vous, le décideur, avez l’excuse de négliger les détails ou de vous déconnecter de l’expérience client.
Chaque cadre de Musely doit « manger sa propre nourriture pour chien ». C’est un peu comme le PDG d’Uber qui doit conduire un Uber de temps en temps. L’ancien PDG de Starbucks, qui avait refusé de travailler comme barista lorsqu’il a rejoint l’entreprise, a perdu son emploi en moins d’un an.